Je vous aide à professionnaliser votre gestion.
Formateur en compta et administration des entreprises, je suis passionné par l'optimisation des activités économiques.
Faut-il cesser de doter votre entreprise d’un budget, au prétexte que celui-ci sera très-vite dépassé ? L’économie est désormais si changeante que la question peut se poser : faire un budget, c’est graver dans le marbre, des chiffres, établis en lien avec un plan stratégique. Un budget est arrêté, avant le début de chaque exercice comptable.
Ce processus est-il encore vraiment utile à une époque où, de plus en plus souvent, des aléas inimaginables, au moment des arbitrages budgétaires, vont obliger les entreprises à s’écarter de leur stratégie délibérée, pour s’adapter aux turbulences qui perturbent l’environnement.
Un budget est conçu pour le suivi de la planification stratégique (à long terme), tandis que les prévisions sont utilisées pour la gestion et la prise de décision à court terme.
Ensemble, ces techniques de pilotage permettent aux entreprises d’évoluer dans un environnement économique en mouvement.
Qu’est-ce qu’un budget d’entreprise ?
En quelques mots, un budget est un document qui présente, dans une traduction chiffrée (euros, dollars, …) :
- les hypothèses de revenus (ventes, subventions) et de recettes d’une entreprise pour une année.
- les allocations de ressources (Hommes, Investissements, Consommables) nécessaires pour financer les plans opérationnels et d’investissements d’une organisation, à l’horizon d’une année (civile ou calquée sur la date de clôture comptable annuelle).
Dans les plus grandes entreprises, le processus budgétaire est décentralisé : chaque département de l’entreprise présente les plans d’actions de son périmètre ; cette présentation est assortie d’une demande de ressources.
La gouvernance de l’entreprise, parfois aidée par des contrôleurs de gestion ou d’une cellule budgétaire rattachée à la direction financière, réalise ensuite les arbitrages nécessaires pour répartir les ressources disponibles entre les différentes entités. C’est souvent le moment de négociations, organisées sous la forme de navettes budgétaires, quand certains sont invités à revoir leur copie.
En effet, la direction de l’entreprise, a pour mission de vérifier, d’une part, si les budgets décentralisés qui lui sont présentés sont bien alignés sur la stratégie, et d’autre part, de réguler l’allocation des ressources financières, forcément limitées, entre les différentes composantes de l’entreprise.
La gouvernance d’entreprise utilise le processus budgétaire annuel pour vérifier que les ressources sont allouées de manière efficiente, c'est-à-dire pour atteindre les objectifs stratégiques, avec une économie de moyens.
L’élaboration d’un budget annuel est-elle encore pertinente ?
Faire le lien entre le plan stratégique pluriannuel et les plans d’actions à court terme (un an), c’est apporter un élément de réponse à la question posée en titre de cet article.
Lorsque l’ensemble des composantes de l’entreprise réfléchit au budget de l’an prochain :
- Chaque service est implicitement invité à se rappeler la stratégie entrepreneuriale et le rôle qu’il tiendra pour servir celle-ci au cours de l’exercice à venir.
- La direction de l’entreprise, qui consolide tous les budgets décentralisés, reçoit des informations de la part des experts-terrains. Elle peut, quand c’est nécessaire, rappeler à tel service dont les plans d’actions semblent désalignés, de réajuster sa copie.
La direction pourra aussi alerter les propriétaires de l’entreprise sur le constat de l’impossibilité de poursuivre la stratégie délibérée, soit par insuffisance de ressources financières, soit parce que les remontées du terrain démontrent qu’une refonte stratégique est inévitable.
Budget ou prévision ? Quelle différences ?
Le budget est établi en amont d’une période fixe : en général, un an.
Il est aligné sur les objectifs stratégiques (à long terme) de l’entreprise.
Il ne change pas pendant un an. Un budget offre des repères stables !
Les prévisions financières, ou reprévisions, sont des estimations continues des performances financières futures de l’entreprise. Elles sont mises à jour régulièrement pour intégrer les changements dans les conditions économiques, intervenus après la finalisation du budget de l’année
Budget et prévisions sont utilisés comme outils décisionnels et de contrôle : on peut les comparer aux performances réelles, identifier les écarts et agir, en conséquence.
D’une manière imagée, on peut comparer la préparation d’un plan de vol, par des pilotes d’avion, à une démarche budgétaire ou de reprévision. Ceux-ci se réunissent, avant de monter dans l’avion : leur stratégie est de partir de Paris pour atterrir à New-York. Avant de partir, ils vont étudier les paramètres de vol, afin d’optimiser, a priori, la sécurité et l’économie du trajet. Ce qui se passe en amont du décollage peut se comparer au travail budgétaire.
Une fois en vol, de nouveaux paramètres alimentent la réflexion des pilotes : s’ils doivent faire un détour, pour éviter un phénomène météo imprévu, ils font de la reprévision.
Mais la stratégie, ne change pas : aussitôt que possible, ils remettent le cap sur New-York.
L’avantage du budget, c’est que ce dernier permet de rappeler l’objectif, la stratégie à long terme, quand les prévisions actualisées permettent de prendre des décisions en réaction à des évènements nouveaux.
Vu comme cela, tant le budget que la reprévision, en cours de route paraissent utile, voire indispensable.
Utilité de la reprévision financière
Contrairement au budget, les prévisions sont flexibles : elles sont actualisées régulièrement (mois, trimestre, …) pour prise en compte de nouvelles tendances et des changements survenus depuis le début de l’exercice, dans l’environnement de l’entreprise.
La reprévision périodique permet à l’entreprise d’être réactive. Elle est agile et adapte ses opérations aux défis nouveaux. S’il le faut elle préviendra ses propriétaires de la nécessité de réviser la stratégie délibérée, si la réalisation de celle-ci paraît compromise.
La portée des prévisions n’est pas strictement bornée aux 12 mois de l’exercice comptable.
Le reforcasting peut couvrir des périodes plus courtes ou plus longues que le budget, quand c’est indiqué pour un meilleur suivi analytique des activités.