Trouver LA bonne idée et la faire adopter dans son entreprise, cela n’arrive pas tous les jours. Une idée géniale, ne sert de rien si son auteur ne parvient pas à réunir, autour de lui, des forces vives et des moyens pour collaborer au passage du concept au concret. Dans cet article, vous trouverez des clés pour prouver que la mise en œuvre d’un projet stratégique est pertinente. Sans surprise, vous apprendrez que le montage d’un business plan est indispensable.
Qu’il s’agisse carrément de faire prendre un virage stratégique concernant l’entreprise dans sa globalité ou bien, plus souvent, de lancer une activité ou des procédures nouvelles, pour amender, en partie, l’existant, le promoteur d’une vision entrepreneuriale nouvelle va devoir évangéliser, en interne, pour trouver des soutiens.
Voici quelques questions clés pour se convaincre et convaincre qu’une opportunité stratégique est à saisir.
1. Le projet est-il aligné sur la stratégie de l’entreprise ?
Dans une entreprise déjà active, en matière de pilotage stratégique, une première case sera cochée si la gouvernance valide que le projet sert la stratégie globale, celle qui préexiste au moment où vous proposez une vision nouvelle. Il s’agit de démontrer l’intérêt de votre projet, non pas considéré de façon autonome, mais dans le contexte global.
Si votre vision nouvelle consiste à faire table rase de la stratégie actuelle globale pour la remplacer par une autre, vous devriez lire ceci :
‘Je ne dis pas qu’un virage stratégique à 180° est impossible, mais c’est un acte fort : vous passez le message que plus rien d’historique n’est valable. Ces changements vont forcément perturber les collaborateurs, mais aussi la perception de l’entreprise, dans son environnement, dont les clients et les partenaires-clés. Dans certaines situations, quand un revirement stratégique global est inévitable, c’est peut-être mieux de créer une toute nouvelle structure, laquelle n’emportera rien de ce à quoi les stratèges ont décidé de tourner le dos. Dans les groupes d’entreprises, une mesure efficace peut être de créer une nouvelle business unit, plus ou moins autonome et qui va fonctionner en suivant sa stratégie propre, tandis que le reste du groupe reste fidèle à la stratégie globale. C’est un bon moyen de tester une vision sur un périmètre limité, sans compromettre l'ensemble’.
La mise en œuvre d’un projet stratégique nouveau ne peut déséquilibrer d’autres secteurs de l’entreprise au détriment de la rentabilité globale.
2. Les plans opérationnels sont-ils maîtrisés ?
Le comité amené à statuer sur l’adoption d’un plan stratégique veut aussi se faire une idée précise des étapes nécessaires à son déploiement opérationnel. Devant cet organe, le porteur de projet doit :
- pitcher à partir d’un résumé des plans d’action
- présenter les intervenants-clés et leurs compétences.
Le but : rassurer les décideurs sur la faisabilité de votre approche. A cette fin, tout comme pour répondre aux questions qui viennent plus loin dans cet article, vous devrez concevoir un business plan convaicant.
3. Le projet est-il économiquement rentable ?
Les actionnaires décident sur la base de l’(leur) argent .
A l’attention des propriétaures de l’entreprise :
- Chiffrer le retour sur investissement (profit, économies d’échelles, …) et le situer dans le temps.
- Démontrer que le projet renforcera, in fine, la trésorerie.
- Présenter les besoins et modes de financement envisagés.
4. Le projet s’inscrit-il dans le cadre de gestion historique de l’entreprise ?
Du point de vue du management du changement, la réussite d’une nouvelle stratégie facilitée si les plans d’action ont été établis en tenant compte, chaque fois que possible, de la culture de gestion préexistante (par exemple : maintenir le recours prioritaire des ressources et moyens internes au lieu de prôner un recours accru à la sous-traitance).
Dans cette configuration, le travail collaboratif est facilité par le fait que le personnel continue à évoluer dans le cadre d’une culture d’entreprise qui lui est familière.
5. Différents scénarios ont-ils été élaborés pour démontrer la maîtrise des risques ?
« Faire reconnaître l’opportunité d’un projet stratégique implique de démontrer une maîtrise suffisante des risques »
A ce titre, des scénarios prospectifs doivent porter sur différentes hypothèses. Au-delà des classiques tableaux de chiffres prévisionnels selon des hypothèses hautes, moyennes ou basse, vos dirigeants attendent de vous que vous leur montriez que vous avez poussé la réflexion jusqu’à un horizon plus lointain : quel scénario de repli avez-vous imaginé et quelles seraient les conditions pour pivoter ? Avez-vous pensé à chiffrer le coût de ce repli ou pivot stratégique, au cas où il devait être opéré ?
Dans le même ordre d’idée, avez-vous vu assez loin : votre vision comprend-t-elle des étapes-clés, des palliers qui, une fois atteints imposeront de faire de nouveaux choix stratégiques.
Exemples de repli : « j’abandonne telle activité, finalement décevante, mais le coût de l’arrêt est limité à X€ car je suis capable de réaffecter le personnel et le matériel au sein de l’entreprise » ne revient pas au même que « j’abandonne telle production, finalement décevante, avec un coût financier et social important, car je dois licencier du personnel et désaffecter des infrastructures avant que celles-ci ne soient amorties ».
Exemple de pivot : « Nous assurerons la production par le jeu de la sous-traitance, jusqu’au moment ou nous aurons atteint le chiffre d’affaires de X millions d’euros. A ce moment-là, nous créerons notre propre atelier pour internaliser la production.
Dans tous les cas , retenez que le porteur de projet, clairement identifié, s’expose personnellement et sera considéré, à tort ou à raison, comme responsable de l’hypothèse stratégique retenue, in fine.
Dans cette série consacrée à la conception d’une stratégie d’entreprise, je vous explique comment dépasser le stade de la vision stratégique en formulant des objectifs stratégiques, des objectifs opérationnels et des plans d’actions, qui permettent de passer de l’idée à l’exploitation d’un projet entrepreneurial.