Une femme qui découvre que l’entreprise de son mari lui doit vingt ans de salaire.
Un artisan qui finit par faire exactement le contraire de ce qu’il savait bon pour lui.
Une société radiée à l’insu des associés qui la financent.
Voilà des histoires vraies. 5 problèmes typiques dans les petites entreprises.
J’en ai été le témoin ; je les ai analysés pour vous.
Table des matières
Je vous aide à professionnaliser votre gestion.
Formateur en compta et administration des entreprises, je suis passionné par l'optimisation des activités économiques.
Mon métier de formateur-conseil consiste à accompagner des dirigeants de petites entreprises dans leurs problématiques de gestion. Certains accompagnements m’ont davantage marqué que d’autres.
Les histoires rapportées dans cet article ont un point commun : les difficultés rencontrées auraient pu être évitées.
Un dirigeant prend chaque jour de nombreuses décisions. Dans une TPE ou une entreprise individuelle, c’est souvent seul qu’on doit arbitrer les urgences du quotidien et les enjeux stratégiques.
Ca peut nous arriver …
Dans le feu de l’action, l’importance de certains sujets peut être sous-estimée.
L’ennui, c’est que des questions jugées secondaires finissent parfois en problèmes épineux.
Les cinq récits qui suivent illustrent ce mécanisme. Ils racontent tous la même histoire : celle d’un risque bien tapi dans un angle mort. Les signaux d’alertes clignotaient. Mais personne ne croyait qu’ils annonçaient un problème grave.
Dans la vidéo ci-dessous, je raconte cinq histoires vraies d’entrepreneurs. Je suis convaincu que ces entrepreneurs possédaient toutes les compétences nécessaires pour exercer leur activité.
Comment des entrepreneurs compétents sous-estiment des risques
Ce serait facile de dire que ces entrepreneurs ont manqué de prudence ou de compétence.
Je ne crois pas que ce soit le cas.
La plupart des dirigeants que j’accompagne connaissent parfaitement leur métier. Ils travaillent beaucoup. Ils prennent leurs responsabilités au sérieux. Et c’est justement ce qui rend ces histoires intéressantes.
Seul on va plus vite
Lorsqu’on travaille dans une grande organisation, les décisions sont discutées, des experts se réunissent, avant validation, à plusieurs niveaux hiérarchiques.
A l’inverse, quand on travaille pour son compte, l’autonomie est un atout.
Elle permet d’aller vite et de décider librement.
Mais, l’indépendance a aussi un inconvénient : personne n’est là pour remettre en question certaines certitudes.
L'erreur est humaine
Confondre l’urgent et l’important.
Préférer collaborer avec les gens que nous trouvons sympathiques.
Décider sur la base d’une conviction ancienne, plutôt que prendre en compte des informations nouvelles qui la contredisent.
Nous faisons tous cela. Ces schémas mentaux font partie du fonctionnement humain.
Le problème c’est que, parfois, un biais cognitif entraîne un entrepreneur à prendre une mauvaise décision.
A sous-estimer un risque réel.
Aucun des héros des histoires sur lesquelles je vous propose de prendre du recul n’avait l’intention de prendre un risque démesuré.
H2 Angle mort n°1 : la confiance n'exclut pas le contrôle
Quand vérifier semble inutile
Bernadette était persuadée que sa situation correspondait à celle que sa mère avait connue. Jusqu’à la fin du 20è siècle beaucoup d’épouses collaboraient avec leur mari installé à son compte. Sans pour autant percevoir un salaire !
Lorsque le couple divorce, Bernadette découvre quelque chose qu’elle n’avait jamais imaginé. Sa situation réelle n’était pas ce qu’elle croyait. Chaque mois, depuis 20 ans, un bulletin de paie sort, à son nom. Une rémunération lui était attribuée chaque mois. Pourtant, elle n’avait jamais vu ces feuilles de paie. Encore moins de virement de salaire sur son compte.
Dans ces confidences de Bernadette, il y a une charge émotionnelle très forte.
Mais du point de vue « angle mort », qui entraine une mauvaise situation, le sujet de réflexion, c’est « Comment une telle situation a pu durer pendant vingt ans sans être remise en question ? »
Pendant tout ce temps, vérifier semblait inutile.
La confiance ne remplace pas la transparence
Ce qui m’intéresse, c’est le mécanisme qui a rendu cette situation possible.
Dans une entreprise familiale, la confiance est indispensable. Tout lien de parenté rend un collaborateur différent des autres.
Mais la confiance ne dispense jamais de la transparence.
Désormais, dans une entreprise, tout le monde a statut. Tout le monde ! Un membre de la famille, aussi. Une rémunération doit être négociée. Des documents, à signer, viennent formaliser tout cela. Chacun doit pouvoir comprendre ce que l’entreprise attend de lui, et ce que l’entreprise lui doit.
Lorsqu’un sujet cesse d’être discuté parce qu’il paraît réglé depuis longtemps, il devient progressivement un angle mort.
Et c’est souvent à ce moment-là que les problèmes commencent.
C'est quand tout va bien qu'il faut s'organiser
Cette histoire me fait penser à une comparaison que je fais souven, en formation.
Quand de riches people se marient, leurs avocats rédigent en même temps le contrat de mariage, et ce qui se passera si le couple se sépare.
Dans la vie d’une entreprise, pas de contrat de mariage, mais peut-être : un pacte d’associés, un contrat de conjoint salarié (ou autre statut du conjoint) , une répartition écrite des responsabilités ou règles de fonctionnement.
L’objectif est de préserver les intérêts de chacun, si le couple se désunit.
Dans votre entreprise familiale, la logique est la même : les rôles doivent être clarifiés.
Les responsabilités doivent être définies.
Les personnes concernées doivent comprendre leur statut et leurs droits.
Elle doivent avoir accès aux informations importantes.
J’encourage souvent les dirigeants à consacrer quelques heures chaque trimestre à faire le point sur l’entreprise avec les membres de leur entourage directement impliqués dans l’activité.
Un petit tableau de bord de pilotage : les chiffres, les projets, les difficultés et les décisions importantes méritent d’être partagés.
Lorsque l’entreprise, l’argent et les relations personnelles se mélangent, certaines vérifications paraissent inutiles ou déplacées.
C’est précisément ce qui les rend indispensables.
Angle mort n°2 : jusqu'où investir son "love money" ?
Quand l'affect prime sur la raison
Le terme « love money » désigne l’argent qu’un proche investit dans un projet entrepreneurial.
L’affect passe avant l’intérêt économique, dans ce contexte de financement d’une entreprise.
C’est ce qui est arrivé à Cécilia.
Un membre de sa famille développe une activité. Le projet semble tenir la route. Cecile met 25000€. Très vite, le cash vient à manquer. Elle apporte de nouveau 25000€.
Elle agit par solidarité familiale. Elle ne demande pas à analyser les comptes. Elle se contente de ce qu’on lui dit.
Mais, avec le temps, les explications qu’elle reçoit semblent différentes de ce qu’elle observe. Dans les faits, l’activité de l’entreprise est soutenue. Alors, elle se pose la question : « Pourquoi on m’a demandé une rallonge de trésorerie ? »
Placement aveugle = placement risqué
Je n’ai que des hypothèses, pour expliquer comment ce « beau-frère » brûlait du cash.
Ce qui m’intéresse, c’est le raisonnement qui a conduit Cécilia à investir sans disposer des informations qu’un investisseur extérieur aurait probablement demandées.
Dans le monde des affaires, l’affection ne remplace jamais l’information.
Investir dans une entreprise, même lorsqu’il s’agit d’un proche, consiste à prendre un risque économique.
Avant d’accepter un risque entrepreneurial, une lecture du business plan, une explication du modèle économique sont des préalables utiles.
L’argent investi par un proche mérite souvent autant de transparence que celui apporté par une banque.
Les chiffres racontent toujours une bonne histoire
Les comptes racontent parfois une histoire différente de celle que les dirigeants racontent eux-mêmes.
Cette histoire m’a rappelé une règle simple.
Le bilan comptable, le compte de résultat et les mouvements de trésorerie finissent toujours par donner une version fiable des performances réélles : ils permettent de comprendre ce qui fonctionne et ce qui fonctionne moins bien, sur des bases objectives.
Je rencontre parfois des investisseurs familiaux qui connaissent très bien leur parent dirigeant, du point de vue de la « sphère privée », mais très mal les chiffres de son entreprise.
C’est pourtant l’inverse qui permet d’évaluer convenablement un risque.
Lorsqu’on investit dans le projet d’un proche, poser des questions n’est pas un manque de confiance. Avec 50000€ investis par Cécilia, un point trimestriel sur les comptes paraît pertinent. Cécilia aurait pu demander cela avant de remettre de l’argent.
De la part d’un investisseur, le suivi, c’est, à la fois, une marque d’intérêt et de responsabilité.
Avec le recul, je crois même que Cécilia n’était pas venue me voir pour apprendre à déchiffrer les comptes d’une entreprise. Elle cherchait plutôt à vérifier qu’elle ne se faisait pas des idées fausses.
Plus nous avancions dans les chiffres, plus ses questions disparaissaient. Je la voyais relier elle-même les éléments du puzzle.
Car lorsque l’argent, les affaires et les relations familiales se mélangent, les sujets les plus délicats sont souvent ceux que personne n’ose aborder.
Angle mort n°3 : croire que le "bon sens" est universel
Votre logique n'est pas toujours la norme
Malika est psychologue. Elle démarre, à son compte, mais sa clientèle se développe.
Comme beaucoup de travailleurs indépendants, elle porte son entreprise à bout de bras. Les rendez-vous avec les patients. L’administratif. Elle gère tout.
Malika a même décidé de tenir sa comptabilité elle-même. Ce choix ne me paraît pas absurde. Elle veut suivre personnellement ses finances.
De plus, quand on s’installe en libéral, au début, les ressources financières sont limitées.
Elle se débrouille. Et elle envoie, sans aide extérieure, la première déclaration de revenus de son entreprise.
Quelques semaines plus tard, Malika m’a demandé une formation individuelle, en comptabilité.
Pendant qu’elle me présente les débuts de son activité, un détail attire mon attention. Je lui demande comment elle a comptabilisé près de 10 000 € de travaux réalisés dans son cabinet.
Sa réponse est immédiate : « Je les ai payés cette année. Donc je les ai comptabilisés cette année. »
Son raisonnement paraît logique.
Et c’est précisément çà le problème.
On ignore ce qu'on ne sait pas
À ce moment-là, Malika ignore encore qu’une partie des travaux qu’elle a réalisés ne doit pas être traitée comme une simple charge de l’année écoulée.
Au fil de la formation, nous abordons la notion d’Immobilisations : les règles comptables applicables et leurs conséquences sur le résultat de l’entreprise.
Je vois alors son expression changer lorsqu’elle comprend que sa déclaration fiscale est fausse.
Elle a déclaré une perte alors qu’en réalité son activité dégage un bénéfice.
Le stress ! Malika croyait avoir respecté ses obligations. Mais elle a transmis une information erronée à l’administration fiscale.
Elle se trompe en toute bonne foi : Malika ignorait jusqu’à l’existence du risque.
Elle ne savait pas qu’il existait une règle particulière, pour comptabiliser les travaux de son cabinet.
Son problème : quand on ignore l’existence d’une règle, il est impossible de l’intégrer dans son raisonnement.
A cette histoire-ci, il y aura un « happy end ». Parce que Malika a eu la bonne réaction.
Elle a cherché comment corriger son erreur et comment l’éviter à l’avenir.
La comptabilité suit sa propre logique
Cette histoire illustre une réalité que j’observe régulièrement chez mes clients qui se lancent à leur compte. L’esprit d’indépendance les pousse à tout faire eux même.
Mais la comptabilité et la fiscalité ont leur propre logique. Leurs normes paraissent évidentes seulement lorsqu’on les a apprises. Certaines règles comptables ne peuvent tout simplement pas être devinées. Il faut les apprendre pour établir correctement les comptes annuels d’une société.
C’est d’ailleurs pour cette raison que je recommande systématiquement aux dirigeants de développer leur culture de gestion.
Non pas pour devenir expert-comptable, fiscaliste ou juriste.
Mais pour identifier les sujets qui méritent une vigilance particulière.
Heureusement, l’histoire de Malika se termine bien.
Elle a corrigé ses écritures comptables.
Déposé une déclaration rectificative.
Et bénéficié du droit à l’erreur prévu pour les contribuables de bonne foi.
Depuis cette première formation, elle a continué à développer ses compétences en gestion.
Je crois que c’est la meilleure conclusion possible à cette histoire.
Parce qu’en matière de gestion, le plus grand risque n’est pas de commettre une erreur.
Le plus grand risque est souvent d’ignorer qu’il existe quelque chose à apprendre.
Angle mort n°4 : des convictions trop bien ancrées
Quand on a pas envie de voir la vérité
Émile est plombier.
Lorsqu’il vient en formation chez moi, son entreprise fonctionne déjà bien. Il a ses clients et une réputation établie depuis longtemps.
Comme beaucoup d’artisans expérimentés, il croise chaque jour beaucoup de monde. Des gens prompts pour donner des conseils.
Les fournisseurs ont leur avis sur sa société. Les confrères ont le leur. Des connaissances aussi. Parfois même des personnes qui n’ont jamais dirigé une entreprise se sentent autorisées à expliquer à Emile comment il devrait gérer son business.
À cette époque, la forme juridique de la société d’Emile est : SARL.
Mais il envisage sérieusement de transformer sa société en SAS.
Je ne suis pas surpris.
À l’époque, la SAS est devenue la forme juridique à la mode. Dans certains réseaux d’entrepreneurs, on finit presque par croire que toutes les entreprises devraient fonctionner sous cette forme.
Pourtant, comme souvent en gestion, la meilleure solution dépend de la situation de chacun.
Émile participe à une formation sur l’optimisation fiscale des entreprises artisanales.
Comme pour tous les participants, nous réalisons une simulation personnalisée à partir de ses propres paramètres : revenus, objectifs, contraintes et perspectives.
Le résultat est sans ambiguïté.
Pour Émile, rester en SARL est la meilleure option. Je me souviens encore de sa réaction. Il ne remet aucun calcul en question. Mais je vois immédiatement que cette conclusion ne lui plaît pas. Comme si les résultats venaient contredire une décision qu’il avait déjà prise avant même de venir en formation.
Faire comme les autres n'est pas toujours raisonnable
Quelques mois plus tard, j’apprends qu’Émile a finalement transformé sa société en SAS.
Exactement l’inverse de ce que sa propre simulation recommandait.
Je ne sais pas ce qui a pesé dans sa décision finale.
Mais je sais qu’il avait payé ma formation pour valider son choix.
Je sais également que toutes les hypothèses avaient été étudiées.
Et je sais enfin que les conclusions allaient dans une autre direction.
Emile connaît la bonne réponse ; mais il préfère la mauvaise.
Cette histoire m’a beaucoup marqué parce qu’elle illustre un phénomène fréquent chez les dirigeants.
Nous demandons parfois un avis extérieur alors que nous avons déjà choisi notre réponse.
Nous cherchons une confirmation.
Dans ce cas, la contradiction dérange.
Lorsque les faits contredisent une conviction profondément installée, il est parfois plus confortable d’ignorer les faits que de remettre en question la conviction.
Tant d’entrepreneurs créent des SAS pour de bonnes raisons : les leurs. Emile a préféré suivre le mouvement général. Alors qu’il aurait dû, logiquement, prendre en compte sa situation particulière.
Une étude préalable ne sert que si on en tient compte
Les difficultés rencontrées par Émile ne proviennent pas d’un manque d’information.
Au contraire.
Toutes les informations utiles étaient disponibles.
Les calculs avaient été réalisés.
Les conséquences avaient été anticipées.
Le problème était ailleurs.
Il résidait dans l’écart entre ce que les données recommandaient et ce qu’Émile avait envie de croire.
J’observe régulièrement ce phénomène chez les créateurs et dirigeants d’entreprise.
Une solution devient populaire. Tout le monde en parle. Tout le monde semble l’adopter.
Et progressivement, certains entrepreneurs cessent de se demander si cette solution est vraiment adaptée à leur propre cas.
En psychologie, ce mécanisme se rapproche du biais de conformité : la tendance à adopter l’opinion dominante même lorsque nos propres observations suggèrent une autre conclusion.
La gestion d’entreprise exige parfois l’inverse.
Accepter que sa situation soit différente de celle des autres.
Parce qu’une analyse n’a de valeur que si l’on accepte d’en suivre les conclusions.
Angle mort n°5 : le formalisme, c’est secondaire
Un détail ignoré ? Le monde peut s'écrouler !
Cette histoire est aussi vraie que les précédentes.
Et cette fois, j’en suis un peu acteur.
En 2010, je travaille comme responsable administratif et financier indépendant pour une startup qui développe des solutions internet.
Deux associés dirigent la jeune pousse. Trois salariés travaillent sur le projet. L’activité est prometteuse.
Philippe et Gabriel consacrent beaucoup d’énergie au développement de leurs produits. Un peu moins aux obligations administratives de la société.
Comme beaucoup d’entrepreneurs passionnés, ils considèrent que l’essentiel se trouve ailleurs : les clients, le cash, l’innovation, la croissance.
Le siège social de la société est installé dans une société de domiciliation. Le courrier officiel arrive à cette adresse. Une situation classique.
Le détail ignoré, c’est que personne ne va jamais au siège, pour relever le courrier. Pourquoi le feraient-ils ? Dans leur esprit, tout ce qui est important arrive par courriel ou autres systèmes de messagerie. Le courrier papier appartient au passé.
Je me souviens du jour où cette histoire commence.
J’avais besoin de retrouver leur numéro SIRET pour compléter un formulaire.
Je consulte la fiche de l’entreprise. Et je reste figé devant mon écran.
Une mention apparaît en rouge : société radiée.
Je relis. Je vérifie.
La société est radiée du Registre du Commerce et des Sociétés.
Et le plus incroyable, c’est que personne ne semble le savoir.
Les salariés travaillent normalement. Les clients continuent à être servis ; ils paient leurs factures. L’activité se poursuit.
Et pourtant, juridiquement, l’entreprise n’existe plus.
À cet instant, je ne pense pas aux dirigeants. Je pense immédiatement aux salariés. Aux clients. Aux contrats signés.
À tous les engagements pris au nom d’une société qui n’existe plus, du point de vue juridique.
J’ai d’abord cru à une erreur. Malheureusement, ce n’était pas le cas.
Routine administrative ou réflexe vital ?
Ce qui m’a marqué dans cette histoire, ce n’est pas la radiation.
J’ai réussi à rétablir les choses.
Ce qui m’a surtout intéressé, c’est de comprendre ce qui avait provoqué cette radiation.
Personne n’avait cherché à contourner les règles. Personne n’avait pris une décision manifestement irresponsable. Une seule chose s’était produite : le courrier n’était plus relevé. Les courriers officiels s’étaient accumulés. Les relances aussi.
Jusqu’à provoquer une situation que personne n’avait imaginée. La radiation d’office de la société.
Cette histoire illustre une réalité que beaucoup de dirigeants découvrent à leurs dépens.
Certaines tâches administratives paraissent inutiles parce qu’elles ne génèrent ni chiffre d’affaires ni nouveaux clients.
Pourtant, elles conditionnent parfois le fonctionnement même de l’entreprise.
Le problème n’était pas la difficulté de la tâche : aller relever le courrier.
Le problème était son importance, largement sous-estimée.
La tête dans le guidon
Lorsque j’ai annoncé la nouvelle à Philippe et Gabriel, ils ont mis un certain temps à prendre la situation au sérieux. Je peux les comprendre.
Personne ne crée une entreprise pour traiter le courrier de l’URSSAF ou de la caisse de retraite.
Les entrepreneurs veulent développer leur activité.
Trouver des clients.
Faire grandir leur projet.
Mais lorsque toute l’attention se concentre sur l’urgence du quotidien, certains sujets disparaissent progressivement du radar.
C’est ce que j’appelle avoir la tête dans le guidon.
Le paradoxe, c’est que les dirigeants les plus investis sont parfois les plus exposés à ce risque.
Non pas parce qu’ils sont négligents.
Mais parce qu’ils consacrent toute leur énergie à ce qu’ils considèrent comme essentiel.
Philippe et Gabriel avaient des clients.
Une équipe.
Un produit prometteur.
Une vision.
Ce qui leur manquait n’était ni la compétence ni la motivation.
Ils avaient simplement considéré qu’une tâche administrative ordinaire ne méritait pas d’attention particulière.
Comme souvent dans cet article, le danger n’est pas venu d’un événement exceptionnel.
Il est venu d’un sujet dont l’importance avait été mal évaluée.
Ce que ces cinq histoires ont en commun
À première vue, ces cinq histoires semblent très différentes. Bernadette a découvert une situation qu’elle croyait impossible. Cécilia a fini par douter de l’utilisation de son investissement. Malika a commis une erreur comptable de bonne foi. Émile a ignoré les conclusions de sa propre analyse. Philippe et Gabriel ont sous-estimé l’importance d’une formalité administrative.
Pourtant, ces histoires racontent toutes le même phénomène. Tous ces dirigeants avaient laissé un angle mort, dans leur poste de pilotage.
Dans chaque cas, le problème ne se trouvait pas là où les dirigeants regardaient.
Il se trouvait dans un sujet considéré comme acquis, secondaire ou sans importance particulière.
Un contrôle qui semblait inutile.
Une question qui paraissait déplacée.
Une règle dont personne n’avait parlé.
Une conclusion que l’on préférait ignorer.
Ou une boîte aux lettres que personne ne pensait devoir relever.
Les conséquences sont différentes.
L’origine est la même.
Un risque réel dont l’importance a été mal évaluée.
Comment éliminer les angles morts de la gestion ?
Personne ne peut éliminer totalement ses angles morts.
Si c’était possible, les cinq histoires de cet article n’auraient jamais existé.
En revanche, il est possible d’en réduire considérablement les effets.
La première précaution consiste à organiser régulièrement des moments de recul.
Ceux-ci sont le plus souvent prévus dans les procédures des grandes entreprises.
Lorsque l’on dirige une petite entreprise, l’urgence occupe facilement tout l’espace disponible. Pourtant, quelques heures par trimestre consacrées à l’analyse de la situation permettent souvent d’identifier des problèmes avant qu’ils ne deviennent sérieux.
La deuxième consiste à accepter qu’un regard extérieur apporte parfois davantage de valeur qu’une information supplémentaire.
Un associé, un expert-comptable, un conseiller, un mentor ou simplement une personne de confiance peuvent parfois repérer en quelques minutes ce que le dirigeant ne voit plus depuis plusieurs années.
La troisième consiste à s’intéresser aux chiffres de son entreprise.
Le bilan, le compte de résultat, la trésorerie ou les principaux indicateurs de pilotage ne servent pas uniquement à satisfaire l’administration ou la banque. Ils permettent souvent de détecter des incohérences avant qu’elles ne se transforment en difficultés.
Enfin, il est utile de continuer à se former.
Non pas pour devenir expert en tout.
Mais pour savoir quelles questions poser, quels signaux surveiller et quels sujets méritent une attention particulière.
L’objectif n’est pas de tout contrôler.
L’objectif est surtout d’éviter qu’un sujet important disparaisse complètement du radar.
Conclusion :
Les cinq entrepreneurs de cet article ont vécu des situations très différentes.
Pourtant, aucun d’eux n’avait l’intention de prendre un risque inconsidéré.
Tous pensaient agir de façon raisonnable au regard des informations dont ils disposaient.
C’est probablement la leçon la plus importante à retenir.
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